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时间:2022/09/28 20:37:01 编辑:

兖矿王树文:推动当前改革要做好“五点”

【铝道】 2014年是兖矿集团公司改革发展的闯关年,也是兖矿电铝公司实现浴火重生的靠前年。济三电力公司按照 管理层级扁平化、经营机制市场化、职工薪酬分值量化 的总体思路,坚持以确保安全生产为基础,着力推进大车间大部室改革和经营机制市场化改革,新的机制和运营在这里扬帆起航。

一是必须做到安全靠前,确保安全生产。安全是发展的基础。基础不牢、地动山摇。所有改革和工作创新都必须以确保安全生产为基础。公司强化改革改制期间的安全教育,每周一次安全活动,班前进行安全宣誓,现场重大操作项目的安全风险评估。加强各值安全管理,发挥各值管理人员现场带班优势,及时发现现场缺陷,高标准解决问题。加强安监队伍管理,安监员到班组进行安全宣誓,动态填写安全检查整改单。原来以车间为单位开展的早班应急预案演练,改为以值为单位演练,同样的演练每值要做一遍,使全部职工都受到演练培训,提高应急处理能力。

二是精简机关,充实基层,提升管理效能。企业的核心使命是组织生产或服务,创造价值,劳动主体的重心在基层职工。面对临时工清退、经济效益不佳等严峻形势,更要精简机关人员,充实到基层,以此大力降低管理成本范围涵盖GB、ASTM、DIN、JIS、BS 等。为此,我们本着简化管理过程、提高效率、降低成本的思路,对机关部门管理职能进行整合 同类项 。将安全生产部门整合成一个安全生产技术部,将办公室和党群等部门整合成一个党群综合部,将财务等经营类业务整合成一个经营管理部,使原有6个管理部门合并成3个;同时对机关岗位进行优化设置,避免人浮于事,相互推诿,不明。分流富余人员全部安排到车间一线岗位变速箱内磨擦轮表面不得加油或溅有油渍。成立生产服务中心,承担了绿化、物业等外包业务。改革后机重力铸造机关人员由30多人缩减至20人,大大产量仍在增长提高了管理效率。

三是重组流程,值内协作,提高生产组织效率。传统电力生产组织从燃料和水供应到电力并,分燃料、化水、热控和检修等若干车间,实行分段切块化管理;改制后,我们分运行和检修两条线管理。运行,从燃料供应到电力并实行一体化管理,所有与发电相关流程整合到一个生产运行值。由各值自行组织燃料和水供应,严格按曲线接带负荷,内部协调解决各环节问题,改变过去燃料供应、设备维护等多环节管理产生的推诿和交叉,更有利于各值接带负荷和烧煤泥。全天分成预计到2020年“非主流”的变色材料销售额将到达2.5亿美元四值三运行,每班当值组织当班生产。四个值同台竞技,每班考核各项指标情况,激发各值创先争优能力。检修,整合原有各车间的检修力量,合并成一个检修中心,涵盖机、炉、电、热控、输煤和化水等各专业,减少了多车间的职能交叉,集中力量办 大事 ,使检修力量更加专业化。

四是改革分配机制,收入按 分 算,激发岗位原动力。推行全员绩效考核,按照由 上班发工资 向 创造价值挣工资 转变的理念,把利润作为基本指标,与工资总额100%挂钩,按照利润完成情况相应增减工资水平。同时把发电量、发电完全成本、厂内用电率作为联责指标与工资总额的30%挂钩考核,只扣不奖,提高职工的积极性。推行内部市场,建立了从公司到车间(部室)、班组、岗位的 四级市场主体 ;和定额、价格、计衡水量、结算四项基础管理体系;打破传统的工资分配方式,建立起精细化考核与市场化结算挂钩的动态工资分配机制;以市场化运作牵引经济运行方式转变,全面提高公司经济运行质量和创新能力。公司开发了内部市场化系统软件,并组织班组长以上管理人员学习培训。自4月1日起,每班在系统上登记工作量,月底自动生成考核结果,实现了按分计酬。

五是扁平化管理,人员转作风,提升执行力。干部作风如何,关系到所带团队的素质和工作的成效。一个作风优良的团震动筛队,必然是重实效、抓工装夹具落实的团队干部。公司坚持 忠诚企业、精细管控、用心工作 的理念认识,凝聚 不为困难找理由,只为扭亏想办法 的工作合力。一是公司优化值班制度,在原公司班子带班制度的基础上,公司值班人员参加早、中、夜各运行值班前会,管理人员与各值职工面对面、接 地气 ,确保各项要求传达落实到岗位,同时问计于职工,充分调动基层的积极性,激发基层干部职工的工作干劲和活力。二是优化检修人员值班制度,实行中夜班制;检修夜班人员每天下午4点及凌晨巡检,确保夜间缺陷立即处理。同时,该公司将领导值班会地点转移到检修中心,班子值班人员每天下午5点到检修中心开中夜班会,确保夜间安全生产。(作者系兖矿集团电铝公司济三电力公司党委书记)

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